Omgivning, strategi och kontingensteori

Inom tidig organisationsteori sökte man ofta efter 'det bästa sättet' att organisera på (t.ex. Scientific Management eller Max Webers byråkratimodell). Kontingensteorin (eller *situationsanpassningsteorin*), som växte fram under 1960-talet genom forskare som Burns och Stalker samt Lawrence och Lorsch, utmanade detta tankesätt helt.

Grundtanken i kontingensteorin är enkel: Det finns inget universellt bästa sätt att organisera en verksamhet. Den mest effektiva strukturen beror alltid på situationen och omgivningen (*contingencies*).

Stabil kontra dynamisk omgivning

• Mekanisk struktur: I en stabil, förutsägbar omgivning fungerar en hierarkisk, regelstyrd och centraliserad struktur bäst. Uppgifterna är specialiserade och beslut fattas i toppen.
• Organisk struktur: I en dynamisk, föränderlig och osäker omgivning krävs en flexibel, decentraliserad och nätverksbaserad struktur. Kommunikation sker horisontellt och medarbetare har stor handlingsfrihet att anpassa sig efter nya krav.

Framgång handlar enligt kontingensteorin om att uppnå passform (fit) mellan organisationens interna struktur och omgivningens karaktär. Om omgivningen ändras men strukturen ligger kvar i gamla hjulspår uppstår felpassning (*misfit*), vilket försämrar organisationens prestation.

Medan kontingensteorn fokuserar på effektivitet och anpassning, belyser resursberoendeteorin (utvecklad av Pfeffer och Salancik 1978) makt- och beroendeförhållanden mellan organisationen och dess omvärld.

Ingen organisation är helt självförsörjande. Alla behöver resurser från omgivningen – såsom kapital, råvaror, kompetent personal, kunder och licenser. Detta skapar ett beroende. Den aktör i omgivningen som kontrollerar en kritisk och knapp resurs får makt över organisationen.

Strategier för att hantera resursberoende

Organisationer är inte passiva offer för sin omgivning; de agerar strategiskt för att minska sitt eget beroende och öka andras beroende av dem:

1. Buffring: Bygga upp lager eller finansiella reserver för att skydda kärnverksamheten från svängningar.

2. Co-optation (Inkorporering): Binda viktiga externa aktörer till sig, exempelvis genom att erbjuda styrelseposter till nyckelpersoner från leverantörer eller banker.

3. Vertikal integration: Köpa upp viktiga leverantörer eller distributörer för att få direkt kontroll över resursflödet.

4. Diversifiering: Breda ut sin verksamhet så att man inte är beroende av en enda marknad eller kundgrupp.

Varför ser organisationer inom samma bransch ofta så förvånansvärt lika ut? Nyinstitutionalismen (med forskare som Meyer, Rowan, DiMaggio och Powell) förklarar detta genom att fokusera på legitimitet snarare än ren teknisk effektivitet.

Organisationer måste följa samhällets och branschens skrivna och oskrivna regler, normer och förväntningar för att betraktas som seriösa. Processen där organisationer blir allt mer likformiga kallas isomorfi.

Tre typer av institutionaliserad isomorfi

• Tvingande (coercive) isomorfi: Uppstår ur formella krav, lagar, reglering eller tryck från kraftfulla aktörer (t.ex. miljölagstiftning eller skatteregler).
• Mimetisk (efterliknande) isomorfi: Vid osäkerhet kopierar organisationer andra framgångsrika organisationer ('best practice'). Om man gör som marknadsledaren minskar risken att framstå som misslyckad.
• Normativ (professionell) isomorfi: Drivs av professionella normer och utbildning. När chefer och experter har liknande universitetsutbildning och ingår i samma yrkesnätverk tar de med sig likartade idéer om hur saker 'bör' göras.

Nyinstitutionalismen introducerar även begreppet frikoppling (decoupling), vilket innebär att en organisation formellt antar en viss struktur eller policy för att visa upp utåt (få legitimitet), men i praktiken fortsätter arbeta på det gamla sättet internt.

Det är lätt att få intrycket att omgivningen helt bestämmer hur en organisation måste se ut (så kallad *miljödeterminism*). Forskare som John Child (1972) lyfte dock fram begreppet strategiskt handlingsutrymme (Strategic Choice).

Ledningen i en organisation är inte bara ett passivt offer för yttre krafter. De har utrymme att tolka omgivningen, påverka den och aktivt välja sina strider.

Hur ledningen utnyttjar sitt handlingsutrymme

• Val av omgivning: Organisationer kan välja vilka marknader, kundsegment eller länder de vill verka i, och därigenom söka sig till en omgivning som passar deras nuvarande struktur.
• Påverkan på omgivningen (Enactment): Genom lobbying, pr-kampanjer, standardiseringar och skapandet av branschföreningar kan kraftfulla företag ändra reglerna i sin omgivning till sin egen fördel.
• Tolkning: Två konkurrerande organisationer i exakt samma bransch kan tolka en yttre förändring (t.ex. ny teknik) på helt olika sätt – en ser det som ett hot och blir defensiv, den andra ser det som en möjlighet och ställer om.